由iDigital China举办，中国国际贸易促进委员会汽车行业分会战略支持的ADMIC汽车数字化&营销创新峰会暨金璨奖颁奖盛典于2021年3月26日在上海完美落幕。会议期间，主办方iDigitalChina与盖世汽车对知店CEO李明友针对汽车行业的数字化转型等问题做了深度的访问，以下为此次专访内容的观点总结：

> 知店CEO李明友

盖世汽车：您认为汽车行业营销数字化转型的难点是什么？

李明友：第一个难点来自于数字化战略的认知层面。数字化是什么？为什么要做数字化？—— 这两个关键问题必须找到答案，并且在组织内要有清楚的共识。第二个难点在于数字化转型投入的决断力。数字化提升的是企业的长期竞争能力，投入到产出的周期会比较长，周期长导致企业的决策者在推进数字化转型的时候需要有一定的决断力，而行业里面又没有已经成熟的投产衡量标准，数字化这个“新物种”目前为止还没有被行业公认的财务投资产出的模型，所以当前阶段下就要靠领导者的决断力来推进数字化战略的实施，这个挑战也是很大的。总结下来要先明白什么是数字化，为什么要做数字化。至于数字化转型具体的“怎么做”的问题，而这方面会有专业的第三方供应商可以助力去解决。

盖世汽车：知店作为汽车营销数字化的供应商，能为客户提供哪些服务，解决哪些问题？

李明友：在这个行业里面，我们是最早基于微信号的SCRM为汽车行业的客户，也就是我们的经销商做赋能。2013年我们推出了汽车行业的第一个SCRM系统，叫车商通，知店是我们品牌升级之后的名字，最早我们是为行业客户提供SCRM（社会化客户关系管理）的SAAS软件。

到现在我们可以为企业提供哪些服务呢？第一是数字化战略咨询，我们做的主要是营销数字化的方向，所以是营销数字化的战略咨询，根据每个企业自身的信息化，IT化，数字化的现状以及他们业务的现状出具针对性的数字化解决方案。第二是提供数字化SAAS软件产品，也为客户提供定制化的数字化项目服务。数字化要想实施，需要组织能力的支撑，所以第三部分，是做数字化的体系建设和能力培训。同时，我们也可以提供一部分业务的代运营服务，比如说内容的代运营，自媒体的代运营这样的服务。

盖世汽车：您如何看待行业竞争，知店的竞争优势是什么？

李明友：我们最早是从经销商的营销数字化开始做的，这8年来也是以经销店为基础发展的。相对整个行业，在这个领域里面我们更懂经销商，更懂实际的售前业务和售后服务。主机厂虽然会逐渐走向直销，但是现有的还是以渠道销售为主，所以传统主机厂的数字化，实际上是要通过数字化的工具赋能现有的渠道，而这必须要懂现有的渠道下实际的经营管理模式。在这个部分，我们是这个领域研究得最深，实践最多的。因为我们至今为止已经服务1万多家4S店，帮助他们具备数字化的营销能力，同时我们营销数字化这块做得最早，也是最早为客户提供基于微信生态的私域解决方案的，所以我们积累了丰富的经验和实战能力，这个部分也是我们比较强的竞争优势。

盖世汽车：现在造车新势力采用直销模式，传统车企还是以渠道模式为主，您认为未来3-5年汽车销售模式会如何变化？为什么？

李明友：有一个明确可以确认的趋势是传统的主机厂必将逐渐转型于直销。我们现在看到很多品牌，包括长城的坦克，长安和宝能汽车等，都已经在新的车型上进行直销的探索，所以汽车主机厂直销的转型趋势是行业大的历史潮流了，这是最大的趋势，也就是说传统以经销商渠道来售卖车走向主机场厂直连用户，主机厂直接卖给客户这是一个重大的趋势。

传统模式是主机厂和用户之间有一个经销商，而主机厂和用户之间基本上是断开的，经销商是中间层，这个就导致主机厂要寻求快速的用户反馈，真实的用户反馈以及要基于用户的反馈和需求迅速敏捷响应来推出更好的符合用户的产品来改善自己的服务这个部分变得力不从心，也获取不到真实的用户数据和用户反馈等数据。直连用户可以让主机厂和用户之间没有屏障，这样可以第一时间获取到用户的数据，用户的反馈等等。可以快速根据用户需求的变化，对产品和服务体验的来快速做响应，推出更贴合用户的产品以及可以更加让用户体验好的和满意的服务，这个是大的趋势。

究其根本原因，为什么一定会往这个方向走，最重要的是这个方式更加的高效率，这个方式会让主机厂的组织能力更强，可控性更强。

> ADMIC汽车数字化&营销创新峰会现场

盖世汽车：谈谈您对于汽车品牌和经销商营销数字化转型的建议

李明友：无论是经销商还是作为主机厂品牌，首先都要对为什么要做数字化转型有一个内部的共识。

其次，做数字化转型可以类比一个国家做变法，不仅仅是用新工具提高效率这么简单，也不仅仅是要做一些流程的再造。数字化的转型是整个组织的再造，要重构整个组织和商业模式及利益链。阻力是很大的。所以数字化要成功的第一个条件是一把手工程，一把手要亲自抓。因为数字化是为组织赋能服务的，所以数字化不再是一个IT部门的事，我们的市场部，数字营销部，电商部，销售部，售后服务部，客户部等等，这些所有的部门都是数字化赋能的对象。只有业务端把数字化工具应用起来，这个数字化的价值才可以实现，真正赋能的目的才可以实现。所以第二个挑战是组织再造，我们要匹配，或者在内部组建能够支撑数字化转型的组织，这个是内部组织，并且这个组织的头要是一把手。 

现在很多车企都是一把手，像广汽是一把手主抓数字化，一汽也是一把手主抓数字化，因为只有一把手才能够协调那么多人员和资源，基于一个个阶段，推进数字化每个阶段的任务实现。最后，还要寻找专业并且有实战经验的第三方，由他来弥补我们能力的不足，这样才可以最大限度的确保我们数字化转型的成功。