11月12日-13日，由中国汽车工程学会、中国汽车技术研究中心有限公司、宝鸡市人民政府联合主办的“中国汽车知识产权年会”隆重召开。本年度中国汽车 知识产权年会以“知识产权铸就创新发展之基”为主题，更多元化的国际视角全新定位，围绕知识产权管理提升与增效，汽车知 识产权发展的政策导向、国际形势，以及如何进行诉讼风险应对展开交流。峰会期间，北汽集团总法律顾问兼首席合规官 孙彦臣发表了以“构建有效的集团化知识产权管理体系，促进企业高质量发展”为题的主旨演讲。

北汽集团总法律顾问兼首席合规官 孙彦臣

以下为演讲实录：

各位领导、各位来宾，大家上午好！非常荣幸参加本次盛会，刚才听了各位领导和嘉宾的发言，收益颇丰。

今天我谈一下如何构建有效的知识产权管理体系，首先请允许我介绍一下北汽集团的发展概括以及北汽集团知识产权管理情况。

北汽集团是中国大型汽车集团之一，建立了涵盖整车、零部件研发、制造、汽车的服务贸易、综合出行、金融与投资完整的产业链，目前已经有62年发展历史，全集团有13万员工，下属公司有500多家。

北汽集团研发情况，北汽集团有11家国家级高新技术企业，还有3家国家级企业技术中心。

北汽集团知识产权管理情况，北汽集团除研究总院主建，各工程研究院主战的研发一体化管理体系外，我们还建立一个集团化知识产权管理体系，主要在集团设知识产权管理中心，直接管理和派出管理为主和报表管理的模式，对下游企业知识产权重大事物进行管理。比如说我们对一些小公司不需要设立知识产权人员的由知识产权中心直接管理，对于一些重大的下游公司我们派出知识产权负责人对一些重大知识产权事物进行牵头统一处理，对一些我们参与控制的我们会有事前报告，事后备案的一个管理模式。

同时我们集团管理中心的人员不仅包括集团的知识产权管理人员，还包括项目公司的知识产权负责人，统一作为知识产权管理中心的人员。

北汽集团专利的情况，专利申请量上半年大概累计超过2万7千多件，专利授权2万多件。北汽集团有知识产权管理人员200多人。

构建集团化的知识产权管理体系的优劣势简要分析，大型集团化的企业，知识产权管理主要是集中管理和分散管理两种模式，很多集团企业采用了集中管理的模式，集中管理大家也都知道，归纳它的优势，利用集团知识产权政策在集团内的贯彻执行，也利用集团的资源的整合共享，利用管理职能的效能提升，也利用知识产权管理的整体布局，统一提升风险的防控能力。分散管理也有好处，下属公司更有积极性参与知识产权管理，同时针对不同业务、不同产品线的知识产权的工作有针对性的开展，当然各自的优势也是各自的劣势。

第三部分谈一下构建集团化的知识产权管理体系的思考和实践，这个是这样，如何构建集团化的知识产权管理体系，除了做好一体化管理和技术资源整合以外，我感觉作为大型企业，集团知识产权负责人首先考量做好总部在构建集团化的知识产权体系中应该发挥的作用，北汽也思考了一些实践，可以和大家分享。

确立统一的集团化知识产权的管理模式，知识产权管理体系的建设，顶层设计首先是管理模式的确定，我们确定管理模式，刚才介绍了，集中管理为主，分散管理为辅，以集团知识产权管理中心这个组织为核心从事的，同时我们要求下面的二级公司，对它的控制公司的知识产权工作进行相应的模式管理，制订管理规划与计划。这个看似比较虚，是知识产权工作很重要的一个难点之一。我们通过思考，制订我们知识产权管理规划，前两年已经制订了，而且现在目前在制订“十四五”知识产权管理规划，我们每年制订自己知识产权管理计划，下属公司也制订知识产权计划，下属公司，下属二级公司需要一级公司审订，下属二级控股公司需要二级审订。

统一知识产权方针和目标，这个比较简单，如果不统一这个无法形成统一的共识，有统一的方针和目标，容易形成统一的行动纲领，我们有知识产权的方针，也确定了到2025年知识产权短期、中期、长期的目标。这个知识产权管理职能和职责，知识产权包括专利商标著作权，不是一个专利的概念，对知识产权管理人员全方位的考量，包括集团公司知识产权管理机构的职责和下属各研究院的知识产权管理机构的职责应该怎么划分，怎么界定，怎么统一，我们现在是这样集团知识产权管理中心统一制订下属公司的相关管理职能部门的职责的模板，另外统一制订知识产权管理人的相关的工作规范，建立行动联动机制，比如集团层面技术产品部、品牌部协同联动，做好知识产权管理工作，下属企业也是一样，下属企业知识产权管理负责人都是我们派出的，按照我们的管理模式管理。

统一加强知识产权人才队伍的建设，现在知识产权人才队伍，在传统车企，数量不足，知识参差不齐，这是共性的问题，加强人才队伍的建设，对构建专业的知识产权管理人员是至关重要的。现在我们这么多年的摸索实践，第一必须是确定知识产权团队的规模，我们首先在集团层面出台了相关的方案，确定了集团的总部和下属二级公司知识产权管理的编制规模，同时二级公司用自己的方案定他所控制的下属公司的这些知识产权的规模，通过集团的知识产权管理部门审定。

如何培养知识产权人才呢？我们有一个统一的知识产权管理手段，比如说我们下属公司知识产权人员招聘，需要我们参与面试，要求到我们集团进行培训。我们派出知识产权负责人，对下属公司派出的知识产权管理人有50%的绩效考核权。

统一的制度体系，这是重要的抓手了，但是这个制度体系，可能大家都知道，分散式管理你一家是一家的制度，我们现在集中统一管理，集团的知识产权管理体系需要系统化和标准化，我们集团是政策的发布部门，都是由我们中心制订，然后下属公司实施，如果下属公司配套建立他自己的规范，也经过我们集团的知识产权管理中心的审定后才能实施。

统一开展知识产权创造、运用、保护相关重点工作，统筹内外部资源管理。这个比较简单，我们是直接管理和派驻管理为主，下属公司重大的知识产权事务必然上报集团产中心的，这个我们有天生的渠道。

另外一个做好和国家知识产权管理局等政治机构，包括咱们中汽中心等合作伙伴的交流合作，这个也是必要的，同时统一开展知识产权奖励荣誉申报。

统一组建专业的知识产权研究小组，这个看似比较虚，没有实际意义，对围绕集团的战略方向，制订重点课题，培养专业带头人，利于我们传统车企留住好的技术人员，利用我们资源和成果的共享。

统一开展知识产权的宣传和培训，宣传培训并不是简单的开会培训、讲课培训，我们培训的规范要统一，制订统一的知识产权的培训规范，开展相关的一些培训。我们重点开展的也是有针对性，各家应该做的差不多，实际是知识产权文化的培育和建设问题，也是建设集团体系中非常难的，尤其针对传统车企。

最后一个，建设统一的集团化知识产权管理信息化系统。构建集团化的知识产权管理体系没有自己的系统不可能，我们知识产权管理系统，一开始开发建设的时候，是集团和下属单位一起开发建设的，我们初步实现了专利、商标、著作权、域名、商业秘密等知识产权从创造到运用和保护的全生命周期管理，应用范围是全集团的，还有包括集团本部下属公司的全部知识产权管理的，这个是重要的集团手段，我们定位比较高，定位成知识产权智慧管理中心，也是我们数字中心、运用中心和价值创造中心。

上面是我简要的一些思考和实践分享，请大家批评指正，敬请关注北汽微信公众号。

（注：本文根据现场速记整理，未经演讲嘉宾审阅，仅作为参考资料，请勿转载！）

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